El concepto del Alto Impacto Estratégico

"Cuando hablamos de alcanzar el éxito o de ser exitosos, estamos verbalizando nuestro deseo de triunfar, pero esto requiere no solo de una alta dosis de talento, trabajo y sacrificio, sino además de que el vehículo en el que nos movilizamos al éxito esté preparado para el camino"

Es sorprendente o mas bien asombroso, como existen organizaciones que hoy en día venden cerca de tres mil millones de pesos al año sin tener ni idea de cuanto están ganando (o perdiendo) realmente, si están generando valor, si son competitivas o sin tener la más mínima idea de concepto alguno sobre productividad. Si bien es cierto que no es necesario ser una gran empresa para vender esta cantidad, también es cierto que no hace falta ser el hombre de negocios más sobresaliente para aplicar conceptos de este tipo a casi cualquier organización.

En el día a día de la consultoría, es posible encontrar todo tipo de comportamientos, culturas, estrategias y modelos empresariales, pero también es posible encontrar - y más comúnmente de lo que se pensaría - la ausencia total de estas estrategias o modelos y el arraigo de culturas rígidas y comportamientos autodestructivos, es común encontrar empresas en donde prevalecen los horarios sobre los objetivos, la forma de vestir sobre la gestión, los mandatos sobre las decisiones y la autocracia sobre la meritocracia.

De manera general las organizaciones desarrollan una cultura y comportamientos específicos que determinan sus resultados, dentro de estas culturas y comportamientos se desarrollan hábitos que con el tiempo son difíciles de romper y que poco a poco van imposibilitando que la compañía y por sustracción de materia sus integrantes (ya sean estos socios, empleados, proveedores e incluso clientes) alcancen sus objetivos, esto genera un vórtice del cual su propia fuerza hace imposible salir con el tiempo, debilitando las estructuras estratégicas de una organización desde el punto mismo de partida de tales comportamientos; es así como por ejemplo, en culturas de gestión rígidas, autocráticas y centradas en factores superficiales se debilita la relación empleado-empresario (o operativo-ejecutivo), esta relación debilitada crea insatisfacción laboral que genera tensiones en el equipo de trabajo, desajustando las piezas y a su vez originando rupturas en los procesos, lo que acarrea paulatinamente disminución de la productividad, competitividad y generación de valor de la empresa llevando a ésta a su debilitamiento, con consecuencias tan importantes como la pérdida de clientes, disminución de cuota de mercado, deterioro de los ingresos y detrimento de la rentabilidad, lo que causa el desempleo y la desinversión que cierran este círculo.

Lo que es importante hacer notar en ejemplos como el anterior, es que el verdadero problema no es en si misma esa cultura generada y sostenida por años, el verdadero problema es que cuando un empresario o gerente se da cuenta de que esto está sucediendo, la enfermedad - por llamarle a este tipo de comportamientos de algún modo - está ya muy avanzada, esto sucede porque por lo general no presenta una sintomatología clara y temprana ya que elementos como la insatisfacción laboral, la insatisfacción de clientes, la pérdida de competitividad o incluso la disminución de productividad se manifiestan mediante renuncias, quejas o resultados negativos de periodos completos.

Decir que la solución a estas "enfermedades" es tan simple como cambiar la forma de gestionar la empresa es tan cierta como decir que la solución a la guerra es una cuerdo de paz, me refiero con esto a que todo el mundo sabe cual es la solución (o por lo menos cree saberlo), pero nadie lo realiza, precisamente porque la solución no radica en acabar la guerra, o en nuestro caso los comportamientos erróneos, la solución radica en extinguir las causas de estas guerras o de estos comportamientos o sistemas de gestión y para esto hace falta mas que la simple decisión de hacerlo.

Cada una de las formas de gestionar una empresa requiere de ciertos elementos para que se constituyan en un Modelo Estratégico de Gestión, estos elementos actúan como piñones o engranajes del motor de la organización y es sobre éstos elementos que se debe actuar para modificar estos comportamientos, culturas y modelos; este movimiento de engranaje tal como sucede en la mecánica, es diferente en cada organización y afinarlo es tarea de las directivas de cada una de éstas; en algunas organizaciones es necesario actuar sobre las normas, en otras sede actuar con foco en las herramientas o la tecnología, en algunas otras es necesario adecuar algunos más de los elementos de un Modelo Estratégico de Gestión o incluso todos ellos, buscando que la organización esté preparada para afrontar las vicisitudes del camino que recorre para alcanzar sus objetivos.

Estas actuaciones, modificaciones o adecuaciones de los elementos constitutivos de un Modelo Estratégico de Gestión, deben estar encaminadas a preparar a la organización para que los objetivos que traza la dirección de la organización se logren, sin embargo no es suficiente el alcanzar los objetivos tradicionales de ventas, de crecimiento, cuota de mercado o de rentabilidad, para hacer que estos objetivos se cumplan de manera sostenida y sostenible, es importante enfocar los movimientos de la organización en búsqueda de un Alto Impacto Estratégico.

El Concepto de Alto Impacto Estratégico

Es una práctica aceptada que las organizaciones fijen objetivos de su gestión, esto es incluso aceptado en aquellas empresas que no realizan un proceso de planeación formal; En el común de las organizaciones estos objetivos se centran en las ventas o la rentabilidad y, en un selecto y reducido segmento, si contamos el universo empresarial, se centran en indicadores más elaborados y específicos como el EVA, la rentabilidad por empleado, el incremento de capital o muchos otros ampliamente difundidos y utilizados.

También es una constante que a mejores indicadores, es decir más adecuados, mejor establecidos y mejor comunicados, mejores resultados de la organización y que, a mejor proceso de planeación y fijación de objetivos y metas, mejores indicadores, por lo tanto a mejor planeación, mejores resultados.

Al ser tan importante el proceso de planeación y de fijación de indicadores, es fundamental que esta planeación y sus respectivos indicadores sean los adecuados para la organización y el contexto en el que se desenvuelve y bajo esta premisa es crucial el tener claras las dimensiones estratégicas o habilitadores de éxito sobre los cuales generar resultados.

Como resultado del trabajo de consultoría con base en dimensiones estratégicas de esta índole por los últimos nueve años, en mas de treinta empresas de diversos tamaños y sectores y en diferentes países de Latinoamérica, InterConsultant ha desarrollado el concepto Alto Impacto Estratégico (AIE) que se fundamenta en que existen básicamente tres dimensiones críticas que son la base de todo resultado en una organización y que determinan, no solo sus resultados, sino en general sus Modelos Estratégicos de Gestión, es decir el conjunto de normas, competencias, esquemas de compensación, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, métodos y estrategias bajo las cuales una organización opera.

Estas tres dimensiones críticas son Productividad, Competitividad y Valor; realizando movimientos en los elementos de un Modelo Estratégico de Gestión, con foco en fortalecer estas tres dimensiones críticas, se obtienen mejoras sustanciales en la consecución de resultados respecto de los objetivos tradicionales.

Productividad: En términos prácticos es la eficacia de una organización, entendiendo la eficacia como la suma de la efectividad (conseguir o superar los resultados esperados) y la eficiencia (utilizar el mínimo o la cantidad precisa de recursos).

La productividad puede ser medida de diferentes maneras, pero la forma que en los últimos años ha tenido mayor acogida es la llamada Productividad del Valor Agregado; la medición clásica de la productividad se puede entender como la relación existente entre el producto y sus insumos, esta medición de productividad relaciona la cantidad física de producto elaborado con la cantidad física de insumos utilizados para producirlo; por otra parte, la productividad de valor agregado es entendida como la productividad del valor creado por una empresa mediante los cambios que le introduce a las materias primas para convertirlas en sus productos.

En la metodología del AIE la productividad es una dimensión estratégica debido a que a través de ésta se alcanzan objetivos como la rentabilidad, por resultado directo del buen uso de los recursos o el crecimiento, derivado de las compras continuadas gracias al valor que le reconocen los clientes a los productos al comprarlos.

Competitividad: Se entiende como la capacidad que tiene una organización para mantener sus ventajas competitivas de una manera sostenible en un mercado determinado y que le permiten alcanzar, sostener y mejorar su posición en éste.

A la competitividad se le asignan diferentes medidas o indicadores y estos varían de acuerdo al sector o mercado en el que se desenvuelve, en algunos mercados la competitividad puede estar relacionada con la capacidad de comprar los mejores y más frescos ingredientes, en otros esta competitividad puede estar determinada con el hecho de poder mantener a los empleados más sobresalientes o de tener procesos que permitan tener el producto ante el cliente en el menor tiempo posible; sin embargo, en todos los mercados, en unos más que en otros, la competitividad está representada por la relación que la organización tiene con sus clientes y por la manera en que manipula su estructura de costos para presentar un precio que represente el valor que los clientes perciben en los productos o servicios de la empresa, ya sea este un valor bajo, como en bienes de consumo o un valor alto, como en bienes suntuarios y de estatus.

La competitividad entonces es una para la metodología del AIE, una dimensión estratégica dado que a partir de ésta las organizaciones alcanzan resultados en objetivos tradicionales como la participación del mercado, el crecimiento, la sostenibilidad o la fidelización de sus clientes.

Valor: La generación de valor o valor agregado tiene dos enfoques, por una parte hace referencia al Valor Económico Agregado (EVA por sus siglas en Inglés), es decir, a la riqueza que genera la operación de la organización; por otra parte hace referencia al Valor Relacional percibido por los clientes de una organización, es decir, a la ganancia que encuentran éstos en realizar operaciones con la organización.

Cada uno de estos enfoques tiene una determinada manera de medirse, el valor económico se relaciona con la creación de riqueza de una empresa, se obtiene básicamente al restar del valor de las ventas de una organización, la creación de riqueza de otras empresas, específicamente los insumos, materias primas y todo en cuanto la empresa haya contratado con otras empresas o personas para crear sus productos, lo que lo hace fácil de medir al poder encontrar los datos necesarios en los informes financieros de la organización.

Por otra parte el valor relacional, igual o incluso más importante, debe ser medido por medio de datos acumulados de respuestas del cliente como la tasa de recompra, el incremento de facturación por cliente, la permanencia de éstos, el valor de su ciclo de vida como cliente e incluso por resultados de encuestas directas a éstos.

El resultado general del valor económico generado y el valor relacional entregado es el Valor Agregado para la metodología del AIE y es este Valor Agregado la tercera dimensión estratégica dado que a partir de ésta se consiguen resultados de crecimiento, sostenibilidad, participación de mercado, fidelización e incremento de ventas.

Logrando Alto Impacto Estratégico

El concepto de Alto Impacto Estratégico se refiere entonces a los resultados obtenidos en una organización gracias al fortalecimiento de su Productividad, su Competitividad y su Valor, por medio de actividades, estrategias, planes o a Modelos Estratégicos de Gestión creados e implementados en la organización para un contexto específico.

El Alto Impacto Estratégico se logra al afectar positiva y simultáneamente estas tres dimensiones estratégicas de una forma sistemática y organizada, al afectar una o dos de éstas se obtienen resultados positivos, pero no de alto impacto, así al incrementar la productividad mejora la rentabilidad, pero no necesariamente la competitividad o el valor, o al aumentar la competitividad sin tener en cuenta la productividad o el valor, podría afectarse la rentabilidad o la sostenibilidad y así sucesivamente.

Ahora bien, es posible lograr resultados de Alto Impacto Estratégico a través de actividades puntuales, estrategias innovadoras o planes bien elaborados, sin embargo estos resultados suelen no ser sostenibles, debido a que no se fundamentan en un sistema completo de operación; La manera mas pragmática de lograr resultados de Alto Impacto Estratégico adecuados y sostenibles es mediante la creación e implementación de un Modelo Estratégico de Gestión que involucre las nueve variables fundamentales de las operaciones de una organización y que tenga en cuenta de forma holística su contexto específico.

Ahora bien, volviendo a los ejemplos mencionados anteriormente, es fácilmente deducible la razón por la cual las organizaciones basadas en culturas rígidas y autocráticas en donde sus dirigentes tienen foco en controlar permanentemente lo que hacen sus empleados y no sus resultados, el horario y no los objetivos, sus actividades y sus logros, están destinadas a crecer vegetativamente en el mejor de los casos o a perder permanentemente Productividad, Competitividad y Valor y por ende a ser poco rentables y difícilmente sostenibles en el largo plazo.

La misión entonces de los dirigentes de las organizaciones consiste en volcar la culturas y los modelos de gestión hacia resultados de Alto Impacto Estratégico sin descuidar las particularidades de cada empresa, con este foco en mente el control debe estar centrado en aquellos procesos o actividades que soportan el fortalecimiento de las dimensiones estratégicas para cada contexto específico, de manera que los resultados tradicionales se evidencien de forma natural como resultado de una adecuada gestión estratégica.

Dado que la tendencia de todo organismo es mantener su "status quo" y que las empresas son organismos vivientes a los cuales se les aplica esta norma, cambiar una cultura o modelo de gestión fuertemente arraigado representa un reto muy significativo, no basta con modificar simplemente algunas reglas o procesos, no basta incluso con cambiar la gerencia o al personal, para lograr una adecuación estratégica de los modelos empresariales pre-establecidos, los empresarios y ejecutivos deben, bien a través de especialistas como una firma de consultoría o bien mediante un proyecto interno, centrarse en evaluar, para el contexto específico en el que se desenvuelve su organización, las falencias de los elementos del Modelo Estratégico de Gestión en función de las dimensiones del Alto Impacto Estratégico, diseñar las reformas estructurales de cada uno de éstos elementos que lleven a fortalecer la Productividad, Competitividad y Valor y, mediante un proceso continuo y sistemático implementar los cambios diseñados y retroalimentar el proceso con el fin de perfeccionarlo.

Solo una vez que las organizaciones y sus dirigentes vuelquen sus esfuerzos en fortalecer su Productividad, su Competitividad y su generación de Valor lograrán obtener los resultados tradicionales con un enfoque de Alto Impacto Estratégico

Hugo Alejandro Saenz J.

Socio - Consultor Estratégico

InterConsultant®

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