Alto Impacto Estratégico

Más que Imagen

2010-08-04T22:26:00.001-05:00

"Una imagen no solo vale más que mil palabras…, después de todo por mucho que lo intentemos, no somos lo que creemos. Somos lo que los demás ve"

Que es en realidad la imagen de una empresa?, es acaso su nombre? Es su logotipo? , es su nombre?, es lo que piensan sus clientes de ésta?, es su publicidad?.

Cualquier respuesta afirmativa a las anteriores preguntas está parcialmente acertada y por lo tanto no estaría errado quien definiera la imagen con alguna de éstas afirmaciones ya que por supuesto no podemos negar que parte de la imagen de una empresa son todos estos elementos y muchos más, pero lo verdaderamente importante es para qué sirve esta imagen?, porque las compañías pasan años cultivando una imagen o invierten millones de dólares en todo el mundo para crearla?

La respuesta parecería ser sencilla: ¡para vender!, o puesta en un lenguaje mas profesional: ¡para posicionarse en el mercado y ganar participación en este con mayor rentabilidad!, sin embargo esto no es tan sencillo como parece a primera vista, pues no solo se logran esos objetivos con la imagen que tardamos tanto tiempo en construir, cultivar y proteger, esta imagen logra objetivos mucho más profundos que ayudar a vender.

Hace poco, tuve que hacer un viaje relámpago para visitar clientes de InterConsultant en Ciudad de México y Guadalajara, por lo general esta todo bien coordinado para que se pierda el menor tiempo posible, para que todo salga bien y para ser productivo incluso en esas "perdidas" horas de avión, no obstante en este viaje en particular todo salió al revés: la visa que debe ser renovada o reexpedida constantemente, fue negada aún después de ir en los últimos tres años más de 8 veces a México, el tiquete de avión fue cambiado por error solo la ida (resultando que me devolvía de México 8 días antes de estar allá), las reuniones que debían ser postergadas por el viaje atrasado no pudieron ser coordinadas, es decir alguien más tuvo que atenderlas en mi ausencia.., en fin!, pero aún con toda esta confusión, el viaje salió a pedir de boca, se cerraron nuevos negocios, se abrieron nuevas oportunidades y hasta salí premiado por el error cometido por la aerolínea.

Porque fue todo tan positivo?..., básicamente por las expectativas y posicionamiento que tienen los diferentes involucrados en esta situación, la embajada sabía que yo y los negocios de InterConsultant son de confiar, por lo tanto reexpidieron la visa una vez solventado el error de formulario, nosotros sabíamos que podíamos confiar en que la aerolínea nos iba a solucionar el impase y nuestros clientes sabían que no los dejaríamos plantados…., todo por la imagen que hemos construido, cultivado y alimentado.

Al cultivar la imagen de una persona o empresa no solo se esta proyectando lo que es, sino que se están construyendo una serie de expectativas y supuestos sobre la imagen que se proyecta, ya sea seguridad, confianza, solidez, respeto y cualquier otro adjetivo calificativo que se nos ocurra, también los negativos; es por esta razón que la imagen puede ser usada como uno de los factores claves de éxito en un Modelo Estratégico de Gestión de Clientes, la imagen es per sé, el factor por excelencia para manejar de una forma adecuada las expectativas que nuestros clientes se forman acerca del mix de productos y servicios que conforman nuestra oferta de valor.

Otro ejemplo de esto lo encontramos hace poco en uno de los proyectos de consultoría en los que he trabajado con InterConsultant recientemente, se trata de una pyme cuyos clientes eran grandes empresas de las cuales el contacto fundamental era el jefe de almacén, bodega o despachos, por lo general este era un personaje que por su rol debía estar en overol, con casco y botas, en algunos casos con cofia y tapabocas (en las empresas de productos químicos y alimentos, particularmente), no obstante el conocimiento que la empresa tenía de sus clientes, le era muy difícil cerrar tratos con nuevos clientes, aunque con los clientes antiguos no tenían problema, cuando entramos a analizar su modelo comercial para mejorar su productividad (léase numero de oportunidades abiertas vs. oportunidades ganadas), no tardamos mucho en evidenciar que sus procesos comerciales como tal no tenían ninguna falla real, de no ser así, no habrían sobrevivido por más de 15 años.

Su problema estaba en al afinidad que generaban con nuevos prospectos, sucedía que por orden expresa del gerente de la compañía, los asesores debían vestir de corbata al visitar a los clientes, lo cual por supuesto, estaba muy bien cuando se trataba de contactos de mediano y alto nivel o bien de ambientes de oficina, en estos casos la imagen que proyectaban los asesores era de confianza, seguridad, pulcritud y respaldo, lo que generaba relaciones firmes y duraderas, pero no sucedía lo mismo al ir a cargos operativos o en ambientes rudos como bodegas y plantas de producción, en estos casos la imagen que se formaba en la mente de los clientes era de poco conocimiento del negocio y presuntuosidad, lo que generaba un rechazo general, lejanía del contacto y débil relación, resultando en perder los negocios con la competencia que los "entendía" mejor.

El concepto general es que mediante la imagen de una organización (o una persona) podemos presentar todo un mensaje de que deberían esperar nuestros clientes de nuestra oferta de valor, si la imagen de la compañía es pulcra, elegante y soberbia en términos de publicidad, pero sus oficinas son sucias y descuidadas estaremos confundiendo al cliente o bien perdiéndolos para siempre, al defraudar la confianza que les generó nuestra marca, por otra parte si nuestra empresa esta en el mejor sitio de la ciudad, al lado de locales de primer nivel y buscamos clientes de primera categoría, sería una sorpresa desagradable que nuestros precios fueran los mismos que los de un local o empresa en un sector industrial enfocado a trabajadores de planta.

Al no ser este un tratado sobre imagen no entraremos en detalles de los elementos que componen la imagen, lo que si es importante es que esta imagen sea coherente en todos los Momentos de Verdad, es decir en todas aquellas ocasiones en que un cliente puede hacerse una idea positiva o negativa de nosotros, así se debe ser coherente en la marca, la publicidad, los colores, el aviso, la decoración, la actitud de servicio, la vestimenta de los asesores o vendedores, el lenguaje no verbal, la respuesta a inquietudes, la disposición en la entrega, el servicio posventa y en los diferentes canales (teléfono, web, personal, correo), en este sentido vale la pena afirmar que una imagen no solo vale más que mil palabras, después de todo por mucho que lo intentemos, no somos lo que creemos. Somos lo que los demás ven.

Hugo Alejandro Saenz J.

Socio - Consultor Estratégico

InterConsultant®

www.inter-consultant.com

Mejoramiento empresarial continuo

2010-06-09T14:28:00.001-05:00

"Si uno quiere ser mañana una gran empresa, debe empezar a actuar hoy mismo como si lo fuera."

Thomas J. Watson

Fundador de IBM

La mayoría de nosotros como empresarios hemos soñado alguna vez con lograr que la nuestra sea una gran empresa y que sea comparable con las primeras de nuestro sector, sin embargo en algún punto del camino, muchos de esos soñadores que hemos sido al inicio, o perdemos el horizonte o vivimos trabajando solo en el día a día, con planes a corto plazo y resolviendo los problemas que se van presentando.

Probablemente muy pocos empresarios o innovadores se han sentado a estudiar la historia empresarial Colombiana o mundial, muy pocos de estos empresarios han notado que las grandes organizaciones lo son gracias a excelentes planes implementados en el momento perfecto, gracias a aprovechar de una forma exacta y coordinada las oportunidades y sus fortalezas o gracias al apoyo de programas, inversionistas y en general intervenciones de terceros enfocadas a fortalecer sus Modelos Estratégicos de Gestión.

De manera general las organizaciones piensan en la necesidad de utilizar apoyos gubernamentales o gremiales cuando se encuentran en momentos difíciles o en épocas de crisis, buscando programas de capacitación, consultoría o inversión en las cámaras de comercio, los bancos y ONG's, sin embargo no se percatan de que en el ciclo de vida de la organización hay diversas etapas en las que se debe acudir a diversos apoyos con el fin de fortalecer la estructura y modelo empresarial.

El desarrollo de InterConsultant como firma internacional de consultoría estratégica se ha debido principalmente a apoyos de este tipo en momentos críticos, mas no en épocas de crisis, solo para dar dos ejemplos: la primera vez que accedimos a ayudas de este tipo fue unos años después de iniciar, estableciendo un capital con inversionistas "ángeles", a quienes convencimos del proyecto y decidieron invertir por un periodo de tiempo determinado en la firma, esta fue la primera decisión difícil de tomar ya que equivalía a darle un poco del pastel (y del control) a personas diferentes a quienes iniciamos hace 10 años con la idea, sin embargo siempre estuvimos de acuerdo en que "es preferible ser el dueño del 10% de un negocio de millones que del 100% de un negocio de miles"; la última vez que buscamos el apoyo de un especialista fue hace poco, al encontrar la necesidad de crecer tecnológicamente, hasta el momento solo habíamos comprado portátiles y un servidor pequeño, sin embargo en este caso ya requeríamos de una empresa de consultoría en tecnología que nos ayudara a fortalecernos en tecnología para ser más competitivos.

Por otra parte, al igual que muchas otras organizaciones de gran envergadura hemos utilizado sistemas de apoyo internos, para lograr un crecimiento y fortalecimiento adecuados, buscando siempre la competitividad, productividad y generación de valor, en este sentido hemos aplicado internamente nuestras prácticas de consultoría y algunos otros formatos con el fin de desarrollar una empresa saludable y estable.

Si bien es cierto existen programas de "Fortalecimiento Empresarial" liderados pro las cámaras de comercio y entidades gremiales, estos programas no cubren la totalidad de un proceso de crecimiento y fortalecimiento empresarial el cual es continuo y sistemático, proviene de fuentes internas y externas y no se gestiona o se accede a el en épocas de crisis únicamente, conlleva más de pensamiento estratégico del que se suele pensar, puede darse en estrategia, tecnología, gestión humana, procesos, logística o en infinidad de temas e involucra a todos los recursos, colaboradores y socios de cualquier organización.

Thomas J. Watson decía que si uno quiere ser mañana una gran empresa, debe empezar a actuar hoy mismo como si lo fuera, podríamos decir que si se quiere ser una gran empresa debemos utilizar todas las herramientas que tengamos al alcance, tal como lo hacen las grandes organizaciones, buscando apoyos en las principales áreas de influencia para el crecimiento y fortalecimiento, desde el punto de vista del "ICEMAN Framework" que es la metodología que sigue InterConsultant, son cinco las áreas que se deben contemplar en un proceso de mejoramiento empresarial.

Gente y Cultura

El centro de una organización es su gente y la cultura construida y asimilada por esta gente, sus relaciones, pensamientos, sentimientos y competencias, todo proceso organizacional se ve afectado por la forma en que es abordado por las personas que integran la organización.

El mejoramiento permanente de las variables que inciden en el comportamiento de la gente y su cultura debe ser una constante en las organizaciones, los temas que van desde el coaching, evaluaciones de desempeño, capacitación hasta temas como gobierno corporativo, responsabilidad social y transición generacional aseguran que el componente fundamental de la empresa esté permanentemente ligado a sus objetivos, misión y visión.

Procesos y Organización

Las organizaciones funcionan adecuadamente en la medida en que sus procesos y la forma de llevarlos a cabo son coherentes con el momento y contexto en el que se desenvuelve la organización.

Fortalecer la estructura y procesos de la organización de manera consistente con la evolución de su mercado permiten competir de forma eficiente y productiva, alcanzando mejoras que benefician tanto a clientes, como a colaboradores y accionistas.

Tecnología

El soporte tecnológico duro y blando de la organización es una variable estratégica que debe apoyar la realización de todos los procesos de la misma, esta tecnología debe ser la adecuada y suficiente de acuerdo con su participación en la consecución de metas.

En los últimos años este ha sido quizá el aspecto de mayor movimiento en los procesos de transformación empresarial, no hay duda de que fortalecer la capacidad tecnológica de las organizaciones tanto en producción como en gestión, resulta en un incremento directo de competitividad, productividad y valor.

Oferta de Valor

El fin último de toda organización es satisfacer a sus clientes para obtener los resultados de ingresos y crecimiento planeados, esta satisfacción se logra mediante una oferta de valor compuesta de productos y servicios acordes con las necesidades del mercado y la situación y contexto competitivo de la organización.

Toda organización que quiera estar vigente en el mercado debe adecuar su oferta de valor conforme el mercado va cambiando, esto se logra a través de mejoramiento en su oferta de productos y servicios y en la forma como esta oferta llega al mercado; Fortalecer de manera permanente este aspecto le permitirá a la organización sobresalir en su mercado y posicionarse de una forma consistente e innovadora.

Mercado y Clientes

Los mercados y clientes en los que una organización se desempeña determinan en todo sentido las estrategias, acciones, tecnologías, procesos y gente que componen la organización, por lo tanto fortalecer a la organización en los anteriores cuatro aspectos le permitirá desempeñarse mas acertadamente frente a su mercado.

De manera general la forma en que una organización establece sus fortalezas y gestiona sus debilidades, determina su desempeño en el mercado; cuando estos aspectos del mejoramiento empresarial continuo son administrados de forma adecuada, sus resultados tienden a sufrir mejoras incrementales, retroalimentando a su vez la mejora interna y fortaleciendo la competitividad, productividad y valor, que redundan invariablemente en una mejor "salud" empresarial.

Hugo Alejandro Saenz J.

Socio - Consultor Estratégico

InterConsultant®

www.inter-consultant.com

El concepto del Alto Impacto Estratégico

2009-06-08T23:57:00.001-05:00

"Cuando hablamos de alcanzar el éxito o de ser exitosos, estamos verbalizando nuestro deseo de triunfar, pero esto requiere no solo de una alta dosis de talento, trabajo y sacrificio, sino además de que el vehículo en el que nos movilizamos al éxito esté preparado para el camino"

Es sorprendente o mas bien asombroso, como existen organizaciones que hoy en día venden cerca de tres mil millones de pesos al año sin tener ni idea de cuanto están ganando (o perdiendo) realmente, si están generando valor, si son competitivas o sin tener la más mínima idea de concepto alguno sobre productividad. Si bien es cierto que no es necesario ser una gran empresa para vender esta cantidad, también es cierto que no hace falta ser el hombre de negocios más sobresaliente para aplicar conceptos de este tipo a casi cualquier organización.

En el día a día de la consultoría, es posible encontrar todo tipo de comportamientos, culturas, estrategias y modelos empresariales, pero también es posible encontrar - y más comúnmente de lo que se pensaría - la ausencia total de estas estrategias o modelos y el arraigo de culturas rígidas y comportamientos autodestructivos, es común encontrar empresas en donde prevalecen los horarios sobre los objetivos, la forma de vestir sobre la gestión, los mandatos sobre las decisiones y la autocracia sobre la meritocracia.

De manera general las organizaciones desarrollan una cultura y comportamientos específicos que determinan sus resultados, dentro de estas culturas y comportamientos se desarrollan hábitos que con el tiempo son difíciles de romper y que poco a poco van imposibilitando que la compañía y por sustracción de materia sus integrantes (ya sean estos socios, empleados, proveedores e incluso clientes) alcancen sus objetivos, esto genera un vórtice del cual su propia fuerza hace imposible salir con el tiempo, debilitando las estructuras estratégicas de una organización desde el punto mismo de partida de tales comportamientos; es así como por ejemplo, en culturas de gestión rígidas, autocráticas y centradas en factores superficiales se debilita la relación empleado-empresario (o operativo-ejecutivo), esta relación debilitada crea insatisfacción laboral que genera tensiones en el equipo de trabajo, desajustando las piezas y a su vez originando rupturas en los procesos, lo que acarrea paulatinamente disminución de la productividad, competitividad y generación de valor de la empresa llevando a ésta a su debilitamiento, con consecuencias tan importantes como la pérdida de clientes, disminución de cuota de mercado, deterioro de los ingresos y detrimento de la rentabilidad, lo que causa el desempleo y la desinversión que cierran este círculo.

Lo que es importante hacer notar en ejemplos como el anterior, es que el verdadero problema no es en si misma esa cultura generada y sostenida por años, el verdadero problema es que cuando un empresario o gerente se da cuenta de que esto está sucediendo, la enfermedad - por llamarle a este tipo de comportamientos de algún modo - está ya muy avanzada, esto sucede porque por lo general no presenta una sintomatología clara y temprana ya que elementos como la insatisfacción laboral, la insatisfacción de clientes, la pérdida de competitividad o incluso la disminución de productividad se manifiestan mediante renuncias, quejas o resultados negativos de periodos completos.

Decir que la solución a estas "enfermedades" es tan simple como cambiar la forma de gestionar la empresa es tan cierta como decir que la solución a la guerra es una cuerdo de paz, me refiero con esto a que todo el mundo sabe cual es la solución (o por lo menos cree saberlo), pero nadie lo realiza, precisamente porque la solución no radica en acabar la guerra, o en nuestro caso los comportamientos erróneos, la solución radica en extinguir las causas de estas guerras o de estos comportamientos o sistemas de gestión y para esto hace falta mas que la simple decisión de hacerlo.

Cada una de las formas de gestionar una empresa requiere de ciertos elementos para que se constituyan en un Modelo Estratégico de Gestión, estos elementos actúan como piñones o engranajes del motor de la organización y es sobre éstos elementos que se debe actuar para modificar estos comportamientos, culturas y modelos; este movimiento de engranaje tal como sucede en la mecánica, es diferente en cada organización y afinarlo es tarea de las directivas de cada una de éstas; en algunas organizaciones es necesario actuar sobre las normas, en otras sede actuar con foco en las herramientas o la tecnología, en algunas otras es necesario adecuar algunos más de los elementos de un Modelo Estratégico de Gestión o incluso todos ellos, buscando que la organización esté preparada para afrontar las vicisitudes del camino que recorre para alcanzar sus objetivos.

Estas actuaciones, modificaciones o adecuaciones de los elementos constitutivos de un Modelo Estratégico de Gestión, deben estar encaminadas a preparar a la organización para que los objetivos que traza la dirección de la organización se logren, sin embargo no es suficiente el alcanzar los objetivos tradicionales de ventas, de crecimiento, cuota de mercado o de rentabilidad, para hacer que estos objetivos se cumplan de manera sostenida y sostenible, es importante enfocar los movimientos de la organización en búsqueda de un Alto Impacto Estratégico.

El Concepto de Alto Impacto Estratégico

Es una práctica aceptada que las organizaciones fijen objetivos de su gestión, esto es incluso aceptado en aquellas empresas que no realizan un proceso de planeación formal; En el común de las organizaciones estos objetivos se centran en las ventas o la rentabilidad y, en un selecto y reducido segmento, si contamos el universo empresarial, se centran en indicadores más elaborados y específicos como el EVA, la rentabilidad por empleado, el incremento de capital o muchos otros ampliamente difundidos y utilizados.

También es una constante que a mejores indicadores, es decir más adecuados, mejor establecidos y mejor comunicados, mejores resultados de la organización y que, a mejor proceso de planeación y fijación de objetivos y metas, mejores indicadores, por lo tanto a mejor planeación, mejores resultados.

Al ser tan importante el proceso de planeación y de fijación de indicadores, es fundamental que esta planeación y sus respectivos indicadores sean los adecuados para la organización y el contexto en el que se desenvuelve y bajo esta premisa es crucial el tener claras las dimensiones estratégicas o habilitadores de éxito sobre los cuales generar resultados.

Como resultado del trabajo de consultoría con base en dimensiones estratégicas de esta índole por los últimos nueve años, en mas de treinta empresas de diversos tamaños y sectores y en diferentes países de Latinoamérica, InterConsultant ha desarrollado el concepto Alto Impacto Estratégico (AIE) que se fundamenta en que existen básicamente tres dimensiones críticas que son la base de todo resultado en una organización y que determinan, no solo sus resultados, sino en general sus Modelos Estratégicos de Gestión, es decir el conjunto de normas, competencias, esquemas de compensación, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, métodos y estrategias bajo las cuales una organización opera.

Estas tres dimensiones críticas son Productividad, Competitividad y Valor; realizando movimientos en los elementos de un Modelo Estratégico de Gestión, con foco en fortalecer estas tres dimensiones críticas, se obtienen mejoras sustanciales en la consecución de resultados respecto de los objetivos tradicionales.

Productividad: En términos prácticos es la eficacia de una organización, entendiendo la eficacia como la suma de la efectividad (conseguir o superar los resultados esperados) y la eficiencia (utilizar el mínimo o la cantidad precisa de recursos).

La productividad puede ser medida de diferentes maneras, pero la forma que en los últimos años ha tenido mayor acogida es la llamada Productividad del Valor Agregado; la medición clásica de la productividad se puede entender como la relación existente entre el producto y sus insumos, esta medición de productividad relaciona la cantidad física de producto elaborado con la cantidad física de insumos utilizados para producirlo; por otra parte, la productividad de valor agregado es entendida como la productividad del valor creado por una empresa mediante los cambios que le introduce a las materias primas para convertirlas en sus productos.

En la metodología del AIE la productividad es una dimensión estratégica debido a que a través de ésta se alcanzan objetivos como la rentabilidad, por resultado directo del buen uso de los recursos o el crecimiento, derivado de las compras continuadas gracias al valor que le reconocen los clientes a los productos al comprarlos.

Competitividad: Se entiende como la capacidad que tiene una organización para mantener sus ventajas competitivas de una manera sostenible en un mercado determinado y que le permiten alcanzar, sostener y mejorar su posición en éste.

A la competitividad se le asignan diferentes medidas o indicadores y estos varían de acuerdo al sector o mercado en el que se desenvuelve, en algunos mercados la competitividad puede estar relacionada con la capacidad de comprar los mejores y más frescos ingredientes, en otros esta competitividad puede estar determinada con el hecho de poder mantener a los empleados más sobresalientes o de tener procesos que permitan tener el producto ante el cliente en el menor tiempo posible; sin embargo, en todos los mercados, en unos más que en otros, la competitividad está representada por la relación que la organización tiene con sus clientes y por la manera en que manipula su estructura de costos para presentar un precio que represente el valor que los clientes perciben en los productos o servicios de la empresa, ya sea este un valor bajo, como en bienes de consumo o un valor alto, como en bienes suntuarios y de estatus.

La competitividad entonces es una para la metodología del AIE, una dimensión estratégica dado que a partir de ésta las organizaciones alcanzan resultados en objetivos tradicionales como la participación del mercado, el crecimiento, la sostenibilidad o la fidelización de sus clientes.

Valor: La generación de valor o valor agregado tiene dos enfoques, por una parte hace referencia al Valor Económico Agregado (EVA por sus siglas en Inglés), es decir, a la riqueza que genera la operación de la organización; por otra parte hace referencia al Valor Relacional percibido por los clientes de una organización, es decir, a la ganancia que encuentran éstos en realizar operaciones con la organización.

Cada uno de estos enfoques tiene una determinada manera de medirse, el valor económico se relaciona con la creación de riqueza de una empresa, se obtiene básicamente al restar del valor de las ventas de una organización, la creación de riqueza de otras empresas, específicamente los insumos, materias primas y todo en cuanto la empresa haya contratado con otras empresas o personas para crear sus productos, lo que lo hace fácil de medir al poder encontrar los datos necesarios en los informes financieros de la organización.

Por otra parte el valor relacional, igual o incluso más importante, debe ser medido por medio de datos acumulados de respuestas del cliente como la tasa de recompra, el incremento de facturación por cliente, la permanencia de éstos, el valor de su ciclo de vida como cliente e incluso por resultados de encuestas directas a éstos.

El resultado general del valor económico generado y el valor relacional entregado es el Valor Agregado para la metodología del AIE y es este Valor Agregado la tercera dimensión estratégica dado que a partir de ésta se consiguen resultados de crecimiento, sostenibilidad, participación de mercado, fidelización e incremento de ventas.

Logrando Alto Impacto Estratégico

El concepto de Alto Impacto Estratégico se refiere entonces a los resultados obtenidos en una organización gracias al fortalecimiento de su Productividad, su Competitividad y su Valor, por medio de actividades, estrategias, planes o a Modelos Estratégicos de Gestión creados e implementados en la organización para un contexto específico.

El Alto Impacto Estratégico se logra al afectar positiva y simultáneamente estas tres dimensiones estratégicas de una forma sistemática y organizada, al afectar una o dos de éstas se obtienen resultados positivos, pero no de alto impacto, así al incrementar la productividad mejora la rentabilidad, pero no necesariamente la competitividad o el valor, o al aumentar la competitividad sin tener en cuenta la productividad o el valor, podría afectarse la rentabilidad o la sostenibilidad y así sucesivamente.

Ahora bien, es posible lograr resultados de Alto Impacto Estratégico a través de actividades puntuales, estrategias innovadoras o planes bien elaborados, sin embargo estos resultados suelen no ser sostenibles, debido a que no se fundamentan en un sistema completo de operación; La manera mas pragmática de lograr resultados de Alto Impacto Estratégico adecuados y sostenibles es mediante la creación e implementación de un Modelo Estratégico de Gestión que involucre las nueve variables fundamentales de las operaciones de una organización y que tenga en cuenta de forma holística su contexto específico.

Ahora bien, volviendo a los ejemplos mencionados anteriormente, es fácilmente deducible la razón por la cual las organizaciones basadas en culturas rígidas y autocráticas en donde sus dirigentes tienen foco en controlar permanentemente lo que hacen sus empleados y no sus resultados, el horario y no los objetivos, sus actividades y sus logros, están destinadas a crecer vegetativamente en el mejor de los casos o a perder permanentemente Productividad, Competitividad y Valor y por ende a ser poco rentables y difícilmente sostenibles en el largo plazo.

La misión entonces de los dirigentes de las organizaciones consiste en volcar la culturas y los modelos de gestión hacia resultados de Alto Impacto Estratégico sin descuidar las particularidades de cada empresa, con este foco en mente el control debe estar centrado en aquellos procesos o actividades que soportan el fortalecimiento de las dimensiones estratégicas para cada contexto específico, de manera que los resultados tradicionales se evidencien de forma natural como resultado de una adecuada gestión estratégica.

Dado que la tendencia de todo organismo es mantener su "status quo" y que las empresas son organismos vivientes a los cuales se les aplica esta norma, cambiar una cultura o modelo de gestión fuertemente arraigado representa un reto muy significativo, no basta con modificar simplemente algunas reglas o procesos, no basta incluso con cambiar la gerencia o al personal, para lograr una adecuación estratégica de los modelos empresariales pre-establecidos, los empresarios y ejecutivos deben, bien a través de especialistas como una firma de consultoría o bien mediante un proyecto interno, centrarse en evaluar, para el contexto específico en el que se desenvuelve su organización, las falencias de los elementos del Modelo Estratégico de Gestión en función de las dimensiones del Alto Impacto Estratégico, diseñar las reformas estructurales de cada uno de éstos elementos que lleven a fortalecer la Productividad, Competitividad y Valor y, mediante un proceso continuo y sistemático implementar los cambios diseñados y retroalimentar el proceso con el fin de perfeccionarlo.

Solo una vez que las organizaciones y sus dirigentes vuelquen sus esfuerzos en fortalecer su Productividad, su Competitividad y su generación de Valor lograrán obtener los resultados tradicionales con un enfoque de Alto Impacto Estratégico

Hugo Alejandro Saenz J.

Socio - Consultor Estratégico

InterConsultant®

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Modelos Estratégicos de Gestión

2009-03-14T11:37:00.001-05:00

“Cuando las organizaciones caen paulatinamente en el letargo tecnológico, la pérdida de competitividad, productividad y la destrucción de valor, es hora de revisar sus Modelos Estratégicos de Gestión”

Innovación Estratégica

Sin ninguna duda la gestión estratégica empresarial puede ser catalogada como uno de los campos de mayor innovación en los últimos 20 años; Esto es particularmente importante si tenemos en cuenta que estas innovaciones vienen no solo de grandes eruditos y doctores, sino de empresarios, muchas veces empíricos, razón por la cual la inmensa mayoría de dichas innovaciones no se encuentra documentada o publicada, razón por la cual es sencillamente parte de la "cultura" de las millones de empresas en el mundo que innovan permanentemente en búsqueda de su ideal modelo de gestión que las haga más competitivas, rentables y sostenibles.

Este concepto de innovación estratégica se aleja un poco de los tradicionales conceptos de innovación de producto y servicio, o de innovación tecnológica empresarial; El primero se refiere a los esfuerzos y actividades que una organización lleva a cabo para lograr mejoras en sus productos o servicios, este tipo de innovación agrega valor a los clientes a través del incremento de los beneficios que obtienen por el producto y a la organización a través del incremento de los ingresos por ventas impulsadas por la mejor percepción de beneficios por parte del mercado; El segundo se refiere a los esfuerzos que realiza una organización para obtener mejoras sustanciales en sus procesos o actividades derivadas éstas de un cambio tecnológico, estas mejoras proporcionan por lo general competitividad y rentabilidad a la organización, muchas veces los primeros son resultado de los segundos, sumándose una importante cadena de innovación empresarial.

Por otra parte, la Innovación Estratégica, que no es un concepto nuevo, se refiere a los cambios o modificaciones que implementan las organizaciones en sus procesos, actividades y demás elementos de un modelo de gestión con el fin de lograr mejoras en eficiencia o efectividad en algún área particular de su gestión o incluso en la totalidad de ésta; Esta innovación estratégica suele provenir de áreas o personas comprometidas y conocedoras de la organización, sus necesidades y su contexto competitivo, o de consultores expertos; En el primer grupo están todos esos gerentes y empresarios que empíricamente encuentran el camino para su organización, en el segundo grupo están los consultores o las firmas de consultoría que no se limitan a implementar una metodología estándar, sino que se enfocan en crear, para cada caso, cada empresa y cada contexto específico, un modelo de gestión particular. También existe un tercer grupo, el de los seguidores o copiadores, en el que están tanto gerentes y empresarios, como consultores y firmas de consultoría que, sin demasiado reparo, "adoptan" prácticas y metodologías de otras organizaciones, empresas de consultoría o universidades, por lo general las mas grandes, representativas o famosas del mundo o de su sector.

Ahora bien, al copiar (o realizar una mal llamada "adopción") de las metodologías de gestión que utilizan las grandes empresas del mundo, solo se está limitando la capacidad estratégica de la organización, al cometer, por lo general y no siempre, dos grandes errores: a) implementar estas metodologías o conceptos tal y como vienen, sin adaptarlas al contexto de la organización y b) suponer o dar por hecho que la metodología o concepto por sí sólo brindará los resultados esperados, sin involucrar la cultura, procesos, tecnología y demás variables estratégicas. Estos errores, sumados a los tradicionales factores de fracaso de los proyectos empresariales no solo limitan la capacidad estratégica de la organización, sino que la hacen vulnerable a los cambios del entorno, el mercado o situación interna.

Metodologías de Gestión y Modelos Estratégicos de Gestión.

Al definir de una forma simple el concepto "Metodología de Gestión", podría decirse que es un técnica o bien una serie de éstas, creadas para ejecutar de una forma ordenada, clara y enfocada a objetivos específicos, la gestión de un área o una organización. Ejemplos de estos modelos son muy conocidos e incluso traducidos al mundo de la tecnología, metodologías como CRM, BI o BSC, para mencionar solo algunas, son implementadas a diario en miles de organizaciones al rededor del mundo.

Un Modelo Estratégico de Gestión por otra parte, tal como lo define InterConsultant, es "...el conjunto de normas, competencias, esquemas de compensación, procesos, estructuras, herramientas, sistemas, métodos y estrategias creado para un contexto específico de una organización, con el fin de lograr mejoras en Productividad, Competitividad y Generación de Valor."; Este concepto puede ser comparado con una armazón o andamiaje que soporta la metodología de gestión implementada, un modelo estratégico de gestión entonces habilita a las organizaciones para que implementen y ejecuten estas metodologías, ya que son las personas y su cultura, la estructura y los procesos, las herramientas y la tecnología, los elementos que permiten que una de éstas metodologías funcionen. La característica más importante de un modelo estratégico de gestión, es que es dinámico, es decir que tiene la posibilidad de cambiar y evolucionar de acuerdo al mercado y su situación interna, mientras que la metodología en sí misma es estática, para citar un ejemplo, una organización puede implementar la metodología de BSC y ésta siempre contemplará las perspectivas interna, financiera, aprendizaje y clientes, pero el Modelo Estratégico de Gestión cambiará de acuerdo a las condiciones, el decir, las personas o sus competencias pueden cambiar, así mismo la estructura, las normas, los procesos o los mismos objetivos de la organización.

No obstante esta diferenciación, es tan necesaria la metodología como el modelo estratégico, solamente la metodología no funciona y, aunque un modelo estratégico sí, sin la metodología no logra resultados excepcionales de Alto Impacto Estratégico. La pregunta entonces es: Qué debería ser implementado primero?, La respuesta es sencilla: Ambos!. Lo que se debe considerar es que un Modelo Estratégico de Gestión, lleva implícita la metodología, por lo cual los dos conceptos deben ser abordados paralelamente.

Si una organización ya ha implementado una de estas metodologías (esto suele suceder cuando se han llevado a cabo implementaciones tecnológicas como CRM, BSC, BI, ERP, etc.), pero no lo hicieron de igual manera con el modelo estratégico de gestión, no significa que no lo tengan, o de otra forma no estarían funcionando, lo que significa es que no están operando eficazmente su modelo. Esta ineficacia se debe, por lo general, a que se presenta uno varios de los 4 escenarios de modelos ineficaces:

Modelos Incompletos
Modelos Confusos o Irregulares
Modelos Desacoplados
Modelos Inexistentes

Estos escenarios llevan a las organizaciones a operar por debajo de su óptimo nivel, a veces por años, perdiendo paulatinamente productividad, competitividad y destruyendo valor, a estos escenarios se llega de manera imperceptible para las organizaciones y debido a un sin número de razones como cambio de gerencias, rotación de personal, letargo tecnológico, deficiencias de planeación, etc.

El hecho de que a esta situación se llegue de manera paulatina y silenciosa, es la razón por la cual es necesario hacer un alto en el día a día de la organización y revisar, bien sea por medio de un área de la organización, o bien a través de un consultor, si su gestión es la óptima y si sus modelos estratégicos de gestión caen en alguno de estos escenarios y si es necesario revitalizarlos, reorganizarlos y reenfocarlos.

Hugo Alejandro Saenz J.

Gerente General - Consultor Estratégico

InterConsultant®

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De la crisis anunciada y el comportamiento de las empresas

2009-01-18T11:17:00.002-05:00

En Latinoamérica, pero particularmente en Colombia, somos muy dados a adelantarnos en el tiempo cuando algo extraordinario que, puede tener repercusión interna, pasa en el mundo. Hablar de la crisis económica se ha convertido, al parecer, en el comodín de varias publicaciones, consultores, conferencistas y columnistas que hacen sus cábalas y dictan consejos de cómo superar una crisis que hasta ahora asoma la cabeza.

Sucede lo mismo y de manera aún más pronunciada, respecto del optimismo que generan hechos positivos como la cercanía de la firma del TLC, la nominación al Oscar® de una actriz colombiana, la majestuosa derrota propinada en la Operación Jaque o bien que Colombia clasifique al mundial; los colombianos tendemos a engrandecer y adelantarnos a los acontecimientos.

Si bien es cierto e innegable, que existe una crisis económica de alcance mundial, también es cierto que tenemos la tendencia a adelantarnos a lo que pasará, no sería sorprendente que más pronto de lo esperado estemos atiborrados en las librerías con volúmenes de cómo sortear la crisis que no ha llegado, como lo demuestran varios artículos que los medios mas respetados de economía publican.

Para citar solo algunos ejemplos, Portafolio habla de que el comercio sigue activo en enero y febrero, con descuentos y promociones (portafolio.com.co / 16 enero de 2009), Dinero menciona que General Motors alcanzó un record en ventas en América Latina, África y Medio Oriente (Dinero.com.co / 15 de enero de 2009), Portafolio menciona que las ventas reportadas en diciembre de 2008 superaron a las del mismo mes del 2007 en prácticamente la mayoría de los sectores (portafolio.com.co / 13 enero de 2009).

Por supuesto también hay artículos que llaman a la prudencia del gasto y a ser cuidadosos con los "coletazos" de los grandes del mundo que ya sufren esta crisis, no obstante, desde un punto de vista pragmático y un poco simplista, ¿no es mejor disfrutar de algo que tienes, que llorar por poderlo perder?, esta pregunta quizás aplique más de lo que parece a la gestión empresarial…

Aunque quisiéramos extraernos de ser seres humanos cuando pensamos en empresa y pretendamos que las empresas son entes que se comportan de manera diferente a esos seres humanos, lo cierto es que las empresas son organismos vivos, que tienen comportamientos particulares, también es cierto que estos comportamientos están dictados por la cultura empresarial y que esta cultura esta constituida por los valores y comportamiento de las personas que la componen y estas personas no son mas que seres humanos, de modo que la forma en que nos comportamos los colombianos, es sin duda la forma en que se comportan las empresas colombianas.

Por esta época, nuestras empresas están revisando sus presupuestos, planes y estrategias, basados en los análisis de sus dirigentes, asesores y consultores, pero también en la gran cantidad de información que los columnistas, periodistas y medios en general difunden, de manera que no es de extrañarse que empiece una ola de recortes de personal, disminución de inversión y austeridad para enfrentar una crisis que todavía no esta aquí, pero que con la disminución del consumo industrial generada por la restricción de inversiones, el desempleo generado por esos recortes de personal, la reducción del ingreso por la congelación de salarios y contrataciones, SEGURO QUE LLEGARÄ!.

Este es el momento para dar un parte de optimismo y confianza, quienes por ser consultores, asesores, dirigentes o analistas, tenemos la responsabilidad social de apoyar al sector empresarial colombiano, debemos salir de la zona de confort que nos lleva a escribir, publicar y hacer cábalas con la crisis en la cabeza y empezar a generar nuevos modelos de gestión y estrategias para que la crisis pase de largo, no toque a las empresas colombianas o mejor aún, nunca llegue!

Por supuesto no se trata de esconder la cabeza en la arena y esperar que el vendaval pase, se trata de encontrar fórmulas ganadoras que generen Alto Impacto Estratégico® y logren mantener en los niveles adecuados y suficientes las variables claves de la economía, para esto ahora mas que nunca las empresas deben optar por poner a sus consultores a trabajar su pensamiento lateral, a derrochar creatividad, por supuesto lo propio deben hacer con sus empleados a quienes deben empoderar para que creen propuestas con ideas novedosas.

Ahora es cuando los Modelos Estratégicos de Gestión de clientes (CRM), de Gestión de la Información (BI), de Gestión del Conocimiento (KM), de Gestión de Mercadeo y Ventas, de Gestión de Indicadores (BSC) y de Gestión Estratégica, deben implementarse sin mas demora para generar Productividad, Competitividad y Valor.

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